中国企业跨国并购中的文化整合：模式、阶段与实现途径
2006-08-24
来源：《中州学刊》杂志社
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摘要：由于中外企业文化上的巨大差异和中国企业在企业文化的弱势地位，中国企业跨国并购后的文化整合面临更大的挑战，适宜采取渐进模式，渐进模式把文化整合分为三个阶段：引进阶段、融合阶段和创新阶段，把握不同整合阶段的指导思想、中心任务和实现途径进行文化整合，才能保证跨国并购的成功。
关键词：跨国并购；企业文化；文化整合。
中图分类号：F271文献标识码：A文章编号：1003—0751(2006)04—0066—03
目前，跨国并购成为我国企业国际化的一个重要手段，在过去的4年中，全球发生了100多起中国企业对外并购活动，跨国并购已经成为中国企业走出去的主要方式。怎样规避并购风险，度过整合期，并在全球平台上实现企业进一步的发展，这是中国企业跨国并购中必须面对的重大课题。
从国际上跨国并购实践上看，对实施跨国并购的企业的最大考验是文化整合，双方来自不同的国家和地区，在发展过程中形成了自己独特的企业文化，跨国并购后的企业面临着民族文化和企业文化的双重文化冲突(Very Calori,Lubatkin,1993)，国际上关于并购有一个“七七定律”［1］，指70%的并购没有实现期望的商业价值，其中70%的并购失败于并购后的文化整合，文化差异越大失败的可能性越高。目前中国企业的并购目标一般为欧美的成熟企业，其对自身的民族文化和企业文化有很高的认可度，中国企业跨国并购中的文化整合无疑面临着更大的挑战。
国家文化背景下的中外企业文化差异
企业文化一般包括三个层面：一是企业价值观，既企业对客观事物的基本看法；二是员工的行为方式，即企业员工在生产、管理以及沟通中的习惯性行为；三是员工行为的结果，即企业文化的外在表现，如标志、标准色、办公环境布置等。其中价值观是企业文化的核心，它影响员工的行为方式，从而形成企业文化的物质形态。企业价值观主要受两个方面的影响：一是企业所在国家或地区文化的影响；二是企业自身发展历程的影响。跨国并购中的企业文化差异主要是来自不同国家的企业受所在国家文化的影响所形成的价值观的差异，即国家文化的价值观差异。
关于企业文化由于国家文化造成的价值观差异的研究，可以借鉴荷兰学者霍夫斯坦德的国家文化模型(Hofstede,1961)，霍夫斯坦德通过对IBM各国雇员的分析，发现在与工作有关的种种价值观中，各国家之间在五个方面具有明显差异，即权威等级关系、不确定性规避倾向、个人主义与集体主义、男性与女性主义、长期与短期取向等。根据这个模型，赵曙明等人就美国、英国、法国、德国、日本与中国等6个国家在上述5个维度上进行比较(赵曙明，张捷，2005)，结论是中外企业文化存在着巨大的差异。
企业文化根植于国家文化，国家文化层面上的差异使得不同国家的企业文化形成了独特的文化特征，创新程序、决策程序、战略制定、信息反馈程序、组织沟通模式以及与利益相关者的关系等企业文化的表现层面，在不同国家的企业文化里有不同的侧重点，比如美国企业文化更强调发明和自我管理，在决策、战略制定等方面更强调程序，较少受到等级观念的约束，而日本企业文化里更多强调企业与员工的共同利益和集体主义，中国企业则等级观念强，缺乏程序化观念，不
收稿日期：2006—06—18
作者简介：赵西三，男，河南省社会科学院工业经济研究所研究人员。
王莉，女，郑州大学外语学院助教。
鼓励个人主义。这种根植于国家文化的企业文化差异很难在另一个国家的企业里复制和成长，在全球一体化背景下，企业要想在国际竞争中获胜必须把它作为一种资源，借鉴、吸纳其中合理的成分。
经济的飞速发展，使企业生态环境已经和正在发生着深刻的变化，我国企业文化的内涵和外延也正在经历着深刻的变革。一是企业文化是一个开放系统，在演进过程中各个国家的企业都要吸纳其他民族的优秀文化才能进步，美国企业正在大力提倡团队精神，日本企业正在逐步废除终身雇佣制度，处于转型期的中国企业面临的文化冲击更为显著，例如，资本市场约束的增强使得中国企业日益重视股东权益，加强对短期计划和决策的重视以增强企业对市场快速变化的反应能力，受跨国公司经营模式和管理行为的影响，中国企业的员工更加强调个人发展空间和创新，职业选择的自由度越来越大，体现出一定的美国企业文化的特征。二是知识经济时代高技术、高层次员工大幅增加，知识员工与传统工人在价值观上存在着巨大的差异，对管理方式、沟通模式、激励措施等有着不同的要求，企业文化要考虑到职业文化层面。这些变革与中国传统文化交织在一起，使得中国企业的企业文化既具有鲜明的中国特征，也在接纳和吸收中发生着深刻的转变，不同行业的企业在跨国并购过程中要具体分析行业文化特征、自身文化特征以及被并购方的国家文化特征和企业文化特征等多个维度，以最大限度地实现成功并购。
中国企业跨国并购中的文化整合模式选择
美国学者Howard Permulter的四个“中心论”对中国企业实现跨国并购后的文化整合有着现实的指导意义，Howard Permulter认为并购企业在业务和文化整合上有四种不同的基本思路：本国中心论、客国中心论、区域中心论、全球中心论［2］。本国中心论信奉本企业的管理方式，倾向于把企业文化直接移植到被并购企业中；客国中心论主张入乡随俗，吸纳被并购企业文化中的精华部分；全球中心论主张淡化背景文化色彩，创新出一种全新的企业文化；区域中心论一般被认为是全球中心论的初级阶段，本文不做详细分析。
跨国并购的目的是获得更大的市场、更好的技术和人才，以提升企业的核心竞争力，所以目前中国企业跨国并购的主要目标是欧美国家的成熟企业。中国企业真正面对市场经济只有仅仅20多年的时间，国际市场经验更少，管理模式和企业文化在国际上不被认可，与欧美企业相比，在企业文化上处于劣势，再加上中西文化的巨大差别，本国中心论及其对应的同化模式显然难度较大，除非是恶意收购或被并购对象是十分弱小的企业，否则必然引起文化冲突和高层经理离职率上升(Hambrick，Cannella,1993)，从而导致并购失败。跨国企业的真正实力体现在先进的企业文化上，隔离模式虽然能降低整合风险，但对中国企业没有文化上的提升，对中国企业真正成长为跨国企业帮助不大，也不宜作为跨国并购文化整合的主要模式。
中国企业跨国并购后的文化整合不宜一不到位，应该采取渐进模式，“并购后的企业整合战略一般可以分为三步：先保持业务的稳定，再提高运营效率以及竞争能力，最后是在全球平台上寻找获得更高的利润率的方法，”［3］对应于这三个阶段，中国企业跨国并购后的文化整合应该采取引进、融合、创新渐进模式。在开始阶段采取引进策略，以客国中心论作指导，保持被并购企业的文化独立性，把中心任务放在管理高层的文化整合上，渐渐吸纳被并购方企业文化中的精华部分，对本企业文化进行变革，由于受市场经济的长期熏陶，西方企业文化中有着更为合理和先进的成分，是中国企业面对国际市场时必需的，引进策略会得到中方员工的理解和支持，也能保证被并购方的人员和业务稳定，但引进不是最终目的，单方面的引进也会导致文化冲突，所以在度过稳定期后，需要在引进的基础上对双方的企业文化进行融合，提高全体员工的跨文化能力，接纳彼此企业文化中的合理部分，抛弃双方企业文化中的糟粕，并在此基础上进行文化创新，以“全球中心论”为指导，逐步淡化国家背景文化色彩，把企业文化作为一个开放系统，吸纳一切积极的文化因素，面向全球市场和消费者构建全新的企业文化和组织愿景，把中外员工整合在新的企业文化和组织愿景之下，实现企业整合目标，同时向全球消费者诠释和传播企业文化，塑造全球品牌，提升中国企业文化在全球的影响力，成长为一个真正的跨国企业。
文化整合渐进模式的阶段划分和实现途径
渐进模式根据整合战略不同阶段的中心任务和整合策略把文化整合分为三个阶段：引进阶段、融合阶段和创新阶段，三个阶段各有自己的指导思想、中心任务和实现途径，以配合企业整合战略的顺利实施。
1引进阶段。引进阶段的指导思想是客国中心论，保持双方企业文化的独立性，不做全方位的文化整合，中心任务是管理层文化整合。跨国并购的理论和实践表明，并购后的首要工作就是构建一支合适的管理团队，对缺乏国际管理和市场经验的中国企业来说更是如此，管理团队的文化整合是并购成败的关键，如果管理层文化整合失败，则企业就失去了发展的基础。管理团队的构成要照顾到双方人员的比例，以使管理团队能吸纳双方的建议和管理经验。管理层文化整合的关键是团队成员的沟通和理解，在成功沟通的基础上对人员、业务、市场等进行平稳调整，在此阶段企业可以通过正式、非正式两种途径增加沟通手段。正式途径主要有：一是对管理层人员进行跨文化培训，增强管理层成员的跨文化沟通能力，减少管理沟通失败，提高管理层的跨文化管理能力；二是在董事会下设立管理委员会、战略决策委员会等高级决策机构，成员包括双方企业高管、其他战略投资者以及行业内企业高管人员，定期举行会议对公司发展战略和重大问题进行沟通和讨论，使中方高层人员熟悉和理解国外企业的沟通模式和决策方式，减少文化冲突。非正式途径包括组建俱乐部，业余爱好者协会等，培养管理层成员之间的友谊，增加人员之间对彼此性格、做事风格的理解。不同途径的最终目的是促进管理层之间的沟通，保证并购初期的高管层稳定，为业务稳定发展打下基础。
2融合阶段。此阶段的指导思想也是全球中心论，中心任务是吸纳被并购企业文化中的合理成分，促进全员文化整合。管理层文化整合解决的是稳定问题，但并购的目的是发展，企业发展的重点就要转到提高运营效率以及竞争能力上，真正发挥出企业并购的潜力，实现这个任务仅靠管理层是不够的，需要全体员工的共同努力，不同国度和文化背景的员工在一个企业里工作，既可能由于文化冲突产生矛盾，也能相互借鉴和碰撞，为企业创造更多的价值。许多著名的国际并购案例都是由于缺乏有效的手段使得双方员工接受此次并购造成文化冲突而导致失败，中国企业在国际市场和当地市场上的经验弱于对方，要吸纳和借鉴被并购企业的文化精华。此阶段的实现途径主要有：一是对全体员工的跨文化能力培训；二是组建业务项目组，增加横向、纵向上的沟通，发挥不同文化背景的组合优势，使双方人员尽快熟悉和理解对方的文化内涵，改造自己的思维方式和行为方式，增强对国际当地市场需求的反应能力；三是搭建无边界沟通平台，如内部电子信箱系统、内部网上论坛等，使内部信息和建议畅通无阻，增强全员凝聚力，促进全员文化的整合。
3创新阶段。此阶段的指导思想是全球中心论，中心任务是创造全新的企业文化，与国际环境融为一体。面向客户与市场需求构建新型企业文化，把企业文化建立在为全球消费者创造价值这个理念上，这个阶段往往伴随着全球范围内的组织结构调整和业务模式调整，要把这个任务纳入此阶段的文化整合范围，实现组织结构演进、业务模式调整与企业文化创新的良性互动。此阶段的主要途径是参与当地社区建设，积极参加公益活动，强调社会责任，在消费者心目中塑造诚信品牌，提高产品或服务在当地市场的占有率。创新阶段标志着企业文化达到一个新的高度，并得到全球消费者的认可和支持，企业文化的影响力和整合能力得到提升，企业成长为一个成熟的国际企业。
文化整合的三个阶段相辅相成，层层推进，各个阶段所需要的时间则要视企业的具体情况和整合的进程而定，其中第一阶段的时间不宜太长，时间太长容易使企业经营陷入困境，从而导致并购失败，融合和创新阶段往往伴随着企业组织结构和业务模式的调整，甚至是国际化企业的一种常态，在不断地提高自身文化整合能力进程中逐渐成长为一个真正的国际企业。同时，中国企业在渐进式文化整合进程中还要区分不同的业务层面和价值环节，适用不同的整合策略，比如产品设计、技术研发等上游价值环节受文化因素影响较少，人员对先进理念接受较快，新标准的建立和实行相对比较容易，可直接进入融合或创新阶段，而市场调查、营销等下游环节与当地文化的联系比较紧密，可以在相当长的时间内维持引进模式，而在财务、人事、生产、管理等价值环节上，需要双方一段时间的磨合，可以在渐进模式中逐步探索合适的文化整合策略，只有在文化整合进程中把握不同的业务层面和价值环节，才能最大限度地降低整合风险，实现成功的文化整合。
中国企业跨国并购后的工作很多，但成败的关键是文化整合，由于经验和实力上的差距，中国企业在国际并购后的文化整合中要控制整合进程，采取渐进模式，把握不同整合阶段的中心任务和实现途径，这种看似牺牲速度的文化整合模式更容易带来跨国并购的成功。
参考文献
［1］Phillipe Hasperslagh，David JemisonManaging Acquisitions［M］The Free Press,1991
［2］梁能国际商务［M］上海人民出版社1999，(5)，230—267
［3］陈春花，刘晓英企业并购中的文化整合［J］中外管理，2002，(5)
中州学刊2006年第4期2006年7月中 州 学 刊July.2006
第4期(总第154期)Academic Journal of ZhongzhouNo.4
【企业改革与管理】
中国企业跨国并购中的文化整合：模式、阶段与实现途径
赵 西 三1 王 莉2
(1.河南省社会科学院工业经济研究所，河南 郑州 450002；2.郑州大学外语学院，河南 郑州 450052)
责任编辑：伊人
关键词：跨国并购；企业文化；文化整合。
中图分类号：F271文献标识码：A文章编号：1003—0751(2006)04—0066—03
目前，跨国并购成为我国企业国际化的一个重要手段，在过去的4年中，全球发生了100多起中国企业对外并购活动，跨国并购已经成为中国企业走出去的主要方式。怎样规避并购风险，度过整合期，并在全球平台上实现企业进一步的发展，这是中国企业跨国并购中必须面对的重大课题。
从国际上跨国并购实践上看，对实施跨国并购的企业的最大考验是文化整合，双方来自不同的国家和地区，在发展过程中形成了自己独特的企业文化，跨国并购后的企业面临着民族文化和企业文化的双重文化冲突(Very Calori,Lubatkin,1993)，国际上关于并购有一个“七七定律”［1］，指70%的并购没有实现期望的商业价值，其中70%的并购失败于并购后的文化整合，文化差异越大失败的可能性越高。目前中国企业的并购目标一般为欧美的成熟企业，其对自身的民族文化和企业文化有很高的认可度，中国企业跨国并购中的文化整合无疑面临着更大的挑战。
国家文化背景下的中外企业文化差异
企业文化一般包括三个层面：一是企业价值观，既企业对客观事物的基本看法；二是员工的行为方式，即企业员工在生产、管理以及沟通中的习惯性行为；三是员工行为的结果，即企业文化的外在表现，如标志、标准色、办公环境布置等。其中价值观是企业文化的核心，它影响员工的行为方式，从而形成企业文化的物质形态。企业价值观主要受两个方面的影响：一是企业所在国家或地区文化的影响；二是企业自身发展历程的影响。跨国并购中的企业文化差异主要是来自不同国家的企业受所在国家文化的影响所形成的价值观的差异，即国家文化的价值观差异。
关于企业文化由于国家文化造成的价值观差异的研究，可以借鉴荷兰学者霍夫斯坦德的国家文化模型(Hofstede,1961)，霍夫斯坦德通过对IBM各国雇员的分析，发现在与工作有关的种种价值观中，各国家之间在五个方面具有明显差异，即权威等级关系、不确定性规避倾向、个人主义与集体主义、男性与女性主义、长期与短期取向等。根据这个模型，赵曙明等人就美国、英国、法国、德国、日本与中国等6个国家在上述5个维度上进行比较(赵曙明，张捷，2005)，结论是中外企业文化存在着巨大的差异。
企业文化根植于国家文化，国家文化层面上的差异使得不同国家的企业文化形成了独特的文化特征，创新程序、决策程序、战略制定、信息反馈程序、组织沟通模式以及与利益相关者的关系等企业文化的表现层面，在不同国家的企业文化里有不同的侧重点，比如美国企业文化更强调发明和自我管理，在决策、战略制定等方面更强调程序，较少受到等级观念的约束，而日本企业文化里更多强调企业与员工的共同利益和集体主义，中国企业则等级观念强，缺乏程序化观念，不
收稿日期：2006—06—18
作者简介：赵西三，男，河南省社会科学院工业经济研究所研究人员。
王莉，女，郑州大学外语学院助教。
鼓励个人主义。这种根植于国家文化的企业文化差异很难在另一个国家的企业里复制和成长，在全球一体化背景下，企业要想在国际竞争中获胜必须把它作为一种资源，借鉴、吸纳其中合理的成分。
经济的飞速发展，使企业生态环境已经和正在发生着深刻的变化，我国企业文化的内涵和外延也正在经历着深刻的变革。一是企业文化是一个开放系统，在演进过程中各个国家的企业都要吸纳其他民族的优秀文化才能进步，美国企业正在大力提倡团队精神，日本企业正在逐步废除终身雇佣制度，处于转型期的中国企业面临的文化冲击更为显著，例如，资本市场约束的增强使得中国企业日益重视股东权益，加强对短期计划和决策的重视以增强企业对市场快速变化的反应能力，受跨国公司经营模式和管理行为的影响，中国企业的员工更加强调个人发展空间和创新，职业选择的自由度越来越大，体现出一定的美国企业文化的特征。二是知识经济时代高技术、高层次员工大幅增加，知识员工与传统工人在价值观上存在着巨大的差异，对管理方式、沟通模式、激励措施等有着不同的要求，企业文化要考虑到职业文化层面。这些变革与中国传统文化交织在一起，使得中国企业的企业文化既具有鲜明的中国特征，也在接纳和吸收中发生着深刻的转变，不同行业的企业在跨国并购过程中要具体分析行业文化特征、自身文化特征以及被并购方的国家文化特征和企业文化特征等多个维度，以最大限度地实现成功并购。
中国企业跨国并购中的文化整合模式选择
美国学者Howard Permulter的四个“中心论”对中国企业实现跨国并购后的文化整合有着现实的指导意义，Howard Permulter认为并购企业在业务和文化整合上有四种不同的基本思路：本国中心论、客国中心论、区域中心论、全球中心论［2］。本国中心论信奉本企业的管理方式，倾向于把企业文化直接移植到被并购企业中；客国中心论主张入乡随俗，吸纳被并购企业文化中的精华部分；全球中心论主张淡化背景文化色彩，创新出一种全新的企业文化；区域中心论一般被认为是全球中心论的初级阶段，本文不做详细分析。
跨国并购的目的是获得更大的市场、更好的技术和人才，以提升企业的核心竞争力，所以目前中国企业跨国并购的主要目标是欧美国家的成熟企业。中国企业真正面对市场经济只有仅仅20多年的时间，国际市场经验更少，管理模式和企业文化在国际上不被认可，与欧美企业相比，在企业文化上处于劣势，再加上中西文化的巨大差别，本国中心论及其对应的同化模式显然难度较大，除非是恶意收购或被并购对象是十分弱小的企业，否则必然引起文化冲突和高层经理离职率上升(Hambrick，Cannella,1993)，从而导致并购失败。跨国企业的真正实力体现在先进的企业文化上，隔离模式虽然能降低整合风险，但对中国企业没有文化上的提升，对中国企业真正成长为跨国企业帮助不大，也不宜作为跨国并购文化整合的主要模式。
中国企业跨国并购后的文化整合不宜一不到位，应该采取渐进模式，“并购后的企业整合战略一般可以分为三步：先保持业务的稳定，再提高运营效率以及竞争能力，最后是在全球平台上寻找获得更高的利润率的方法，”［3］对应于这三个阶段，中国企业跨国并购后的文化整合应该采取引进、融合、创新渐进模式。在开始阶段采取引进策略，以客国中心论作指导，保持被并购企业的文化独立性，把中心任务放在管理高层的文化整合上，渐渐吸纳被并购方企业文化中的精华部分，对本企业文化进行变革，由于受市场经济的长期熏陶，西方企业文化中有着更为合理和先进的成分，是中国企业面对国际市场时必需的，引进策略会得到中方员工的理解和支持，也能保证被并购方的人员和业务稳定，但引进不是最终目的，单方面的引进也会导致文化冲突，所以在度过稳定期后，需要在引进的基础上对双方的企业文化进行融合，提高全体员工的跨文化能力，接纳彼此企业文化中的合理部分，抛弃双方企业文化中的糟粕，并在此基础上进行文化创新，以“全球中心论”为指导，逐步淡化国家背景文化色彩，把企业文化作为一个开放系统，吸纳一切积极的文化因素，面向全球市场和消费者构建全新的企业文化和组织愿景，把中外员工整合在新的企业文化和组织愿景之下，实现企业整合目标，同时向全球消费者诠释和传播企业文化，塑造全球品牌，提升中国企业文化在全球的影响力，成长为一个真正的跨国企业。
文化整合渐进模式的阶段划分和实现途径
渐进模式根据整合战略不同阶段的中心任务和整合策略把文化整合分为三个阶段：引进阶段、融合阶段和创新阶段，三个阶段各有自己的指导思想、中心任务和实现途径，以配合企业整合战略的顺利实施。
1引进阶段。引进阶段的指导思想是客国中心论，保持双方企业文化的独立性，不做全方位的文化整合，中心任务是管理层文化整合。跨国并购的理论和实践表明，并购后的首要工作就是构建一支合适的管理团队，对缺乏国际管理和市场经验的中国企业来说更是如此，管理团队的文化整合是并购成败的关键，如果管理层文化整合失败，则企业就失去了发展的基础。管理团队的构成要照顾到双方人员的比例，以使管理团队能吸纳双方的建议和管理经验。管理层文化整合的关键是团队成员的沟通和理解，在成功沟通的基础上对人员、业务、市场等进行平稳调整，在此阶段企业可以通过正式、非正式两种途径增加沟通手段。正式途径主要有：一是对管理层人员进行跨文化培训，增强管理层成员的跨文化沟通能力，减少管理沟通失败，提高管理层的跨文化管理能力；二是在董事会下设立管理委员会、战略决策委员会等高级决策机构，成员包括双方企业高管、其他战略投资者以及行业内企业高管人员，定期举行会议对公司发展战略和重大问题进行沟通和讨论，使中方高层人员熟悉和理解国外企业的沟通模式和决策方式，减少文化冲突。非正式途径包括组建俱乐部，业余爱好者协会等，培养管理层成员之间的友谊，增加人员之间对彼此性格、做事风格的理解。不同途径的最终目的是促进管理层之间的沟通，保证并购初期的高管层稳定，为业务稳定发展打下基础。
2融合阶段。此阶段的指导思想也是全球中心论，中心任务是吸纳被并购企业文化中的合理成分，促进全员文化整合。管理层文化整合解决的是稳定问题，但并购的目的是发展，企业发展的重点就要转到提高运营效率以及竞争能力上，真正发挥出企业并购的潜力，实现这个任务仅靠管理层是不够的，需要全体员工的共同努力，不同国度和文化背景的员工在一个企业里工作，既可能由于文化冲突产生矛盾，也能相互借鉴和碰撞，为企业创造更多的价值。许多著名的国际并购案例都是由于缺乏有效的手段使得双方员工接受此次并购造成文化冲突而导致失败，中国企业在国际市场和当地市场上的经验弱于对方，要吸纳和借鉴被并购企业的文化精华。此阶段的实现途径主要有：一是对全体员工的跨文化能力培训；二是组建业务项目组，增加横向、纵向上的沟通，发挥不同文化背景的组合优势，使双方人员尽快熟悉和理解对方的文化内涵，改造自己的思维方式和行为方式，增强对国际当地市场需求的反应能力；三是搭建无边界沟通平台，如内部电子信箱系统、内部网上论坛等，使内部信息和建议畅通无阻，增强全员凝聚力，促进全员文化的整合。
3创新阶段。此阶段的指导思想是全球中心论，中心任务是创造全新的企业文化，与国际环境融为一体。面向客户与市场需求构建新型企业文化，把企业文化建立在为全球消费者创造价值这个理念上，这个阶段往往伴随着全球范围内的组织结构调整和业务模式调整，要把这个任务纳入此阶段的文化整合范围，实现组织结构演进、业务模式调整与企业文化创新的良性互动。此阶段的主要途径是参与当地社区建设，积极参加公益活动，强调社会责任，在消费者心目中塑造诚信品牌，提高产品或服务在当地市场的占有率。创新阶段标志着企业文化达到一个新的高度，并得到全球消费者的认可和支持，企业文化的影响力和整合能力得到提升，企业成长为一个成熟的国际企业。
文化整合的三个阶段相辅相成，层层推进，各个阶段所需要的时间则要视企业的具体情况和整合的进程而定，其中第一阶段的时间不宜太长，时间太长容易使企业经营陷入困境，从而导致并购失败，融合和创新阶段往往伴随着企业组织结构和业务模式的调整，甚至是国际化企业的一种常态，在不断地提高自身文化整合能力进程中逐渐成长为一个真正的国际企业。同时，中国企业在渐进式文化整合进程中还要区分不同的业务层面和价值环节，适用不同的整合策略，比如产品设计、技术研发等上游价值环节受文化因素影响较少，人员对先进理念接受较快，新标准的建立和实行相对比较容易，可直接进入融合或创新阶段，而市场调查、营销等下游环节与当地文化的联系比较紧密，可以在相当长的时间内维持引进模式，而在财务、人事、生产、管理等价值环节上，需要双方一段时间的磨合，可以在渐进模式中逐步探索合适的文化整合策略，只有在文化整合进程中把握不同的业务层面和价值环节，才能最大限度地降低整合风险，实现成功的文化整合。
中国企业跨国并购后的工作很多，但成败的关键是文化整合，由于经验和实力上的差距，中国企业在国际并购后的文化整合中要控制整合进程，采取渐进模式，把握不同整合阶段的中心任务和实现途径，这种看似牺牲速度的文化整合模式更容易带来跨国并购的成功。
参考文献
［1］Phillipe Hasperslagh，David JemisonManaging Acquisitions［M］The Free Press,1991
［2］梁能国际商务［M］上海人民出版社1999，(5)，230—267
［3］陈春花，刘晓英企业并购中的文化整合［J］中外管理，2002，(5)
中州学刊2006年第4期2006年7月中 州 学 刊July.2006
第4期(总第154期)Academic Journal of ZhongzhouNo.4
【企业改革与管理】
中国企业跨国并购中的文化整合：模式、阶段与实现途径
赵 西 三1 王 莉2
(1.河南省社会科学院工业经济研究所，河南 郑州 450002；2.郑州大学外语学院，河南 郑州 450052)
责任编辑：伊人
